领悟下属，你还在以不变应万变吗？

在现今动荡的商业社会，以及不断涌入的95后，00后，对管理者的领悟艺术提出了更高的要求。我们不再需要一个标杆式的领悟，身上具有完美领悟者具备的多项特征和才能，而是需要一种能够不断变化的，灵活的领悟。

实境领悟®的核心，就要求领悟随组织环境及个人变换改变其领悟风格及管理方式，但是这种灵活和变化并非无迹可寻，杂乱无章。在变化之中仍有其一定的规律性和参考性，实境领悟®的模型就是这样教会领悟者一致的使用同一套领悟方式，当然，这也需要领悟者也需要在实际的工作的运用，体会从而融会贯通。

不可否认的是，实境领悟®绝不仅仅是教管理者如何领悟下属的方法论，它让领悟者将关注点放在下属身上，通过指导和支持下属，提高下属的绩效表现。换言之，实境领悟® 最终的目标，是希望“事成人开心”。

那么，实境领悟® 到底讲了什么呢？我们先来了解一个概念，下属在接受并执行一项具体任务时，所表现出来的能力与意愿的水平，我们把它称之为绩效准备度。

根据其能力和意愿的不同排列组合，我们可以把绩效准备度分为四种不同的水平。

我们分别来举个例子：

R1：没能力没意愿。在公司做了很久的老员工，对工作已不再有过多的热情，比较倾向于混吃等死的时候，老板给其布置了一份他以前从未接触过的工作。第一，他得重新开始学习这项新的工作任务。第二，他的工作任务比之之前增加了，这时候他往往会处于没能力和没意愿的水平。

R2：没能力有意愿。刚进公司的新员工，在进入到一个新的环境接触新的工作任务时候，往往一腔热血，这就是我们所谓的“初生牛犊不怕虎”。这时候，他没做过这项任务，所以没能力，但他对此的意愿却很高。

R3：有能力没意愿。公司中有一类员工，在针对一项具体的任务目标时，从其能力而言，他有能力完成但由于其自信心不足，所以工作表现就不如预期，我们经常把这类员工叫做没信心的好员工。还有一种叫做感觉被遗忘的老员工，他能完成好工作，但对工作并没有特别大的积极性。

R4：有能力有意愿。在某项任务中，这类员工可算的是公司的精英骨干。他的意愿强烈，也能完成好自己的工作，但是，我们需要着重关注的是，在不同工作任务下，他的绩效准备度水平是有差异的。

针对R1-R4不同绩效准备度水平，领悟需要对下属采取针对性的领悟风格。领悟风格根据其工作行为（对应的是能力），以及关系行为（对应的是意愿）的排列组合而成。

作为领悟者来讲，准确的判断下属处在的绩效准备度的水平，针对性的给予工作行为和关系行为，对员工完成工作绩效是大有裨益的。

经典的模型，从来不会因为时间而褪色，反而更显珍贵。

实境领悟®组织行为学家保罗•赫塞和管理学家肯•布兰佳在20世纪60年代提出，至今已经有将近60年的历史，60年里，这个模型在市场上不断精炼，一直经久不衰。我们说流行的东西并非是经典的，但经典的东西必定是流行很长一段时间的产物。

实境领悟®模型是一种管理的理念和参照系，而在工作中如何运用它，每一种领悟的艺术都会千变万化。风筝的例子用在这里也同样适用，风筝的线是实境领悟®的模型，而风筝是每个职业经理人的领悟艺术，在这根线的引导之下，职场经理人的在管理和领悟下属中，会更加的专业和有效。

和其他领悟力培育相比，实境领悟®好在哪里？

实境领悟®给管理者指引了一条切实可行的管理之路

我们一直在说，实境领悟® 是一门关于“when”的领悟力课程。它除了教你“how”，它还回教你什么时候（when）使用这个“how”。很多时候，我们上领悟力管理类的课程，经常会碰到这种情况，管理理念特别好，但是在实际操作过程中却不好操作，甚至有些时候，只给了一个大方向（what），却不知道具体怎么做（how）。这是一种情况，另一种情况是，在一个培育课程之中，给了太多管理的工具和方法，在几天的培育中根本没法完全掌握，上手起来也会比较复杂和困难，从而导致培育落地的效果不强。

而在实境领悟® 之中，它深入浅出，模型本身的理念在培育之中便能深刻的印在学员的脑海之中，而在实际工作之中，不断应用-感受-反思的轮回，让学员真正的能奖这个理念融入自己工作的方方面面。

实境领悟®认为最有效的领悟方式应是对症下药

一成不变的领悟方式，已经不再适用于现代的职场，领悟需要更加的灵活。我们的先人孔子在很早之前就提出“因材施教”的理念，但那时候的“材”没有一个可供参考的标准，所以老师在“教”这块会遇到很多的难题。而实境领悟®更像是一种诊断开方下药的过程，让领悟者有迹可循，有方法可以参考。

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